TUGAS MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI LANJUT

DOWNLOAD DISINI

Tugas Mnajemen Sistem Informasi Lanjut.

1. Kasus dalam Perbankan Pembobolan Kantor Kas Bank Rakyat
Indonesia (BRI) Tamini Square.
Melibatkan supervisor kantor kas tersebut dibantu empat tersangka dari luar bank.
Modusnya, membuka rekening atas nama tersangka di luar bank. Uang ditransfer ke rekening
tersebut sebesar 6 juta dollar AS. Kemudian uang ditukar dengan dollar hitam (dollar AS palsu

berwarna hitam) menjadi 60 juta dollar AS. Dalam kasus ini penyelesaiannya adalah : Langka-
langkah hukum yang harus dilakukan oleh Pimpinan PT. Bank Rakyat Indonesia adalah membuat

laporan Polisi diwakili oleh pimpinan Bank Rakyat Indonesia Taman Mini Square dengan tuduhan
kepada si pelaku melanggar hokum Pidana Penggelapan uang dan segera melakukan Penyitaan
terhadap seluruh harta si pelaku baik terhadap harta tidak bergerak untuk jaminan atas uang yang
digelapkan dari PT. Bank Rakyat Indonesia. Setelah si Tersangka terbukti bersalah dan divonis
oleh Pengadilan yang sudah mempunyai kekuatan hokum tetap (inkrachit) maka oleh Pimpinan
PT. Bank Rakyat Indonesia cabang Taman Mini Square dapat melakukan penjualan terhadap harta
si Pelaku yang sudah disita demi mengembalikan uang Bank itu sendiri dan apabila tidak ada harta
dapat dikenakan hukuman tambahan (sekunder) sebagai pengganti pengembalian uang sesuai
putusan Pengadilan yang menyidangkan perkara tersebut.

2. Kasus Pencairan Deposito Tabungan Nasabah Bank Mandiri
Pencairan deposito dan melarikan pembobolan tabungan nasabah Bank Mandiri.
Melibatkan lima tersangka, salah satunya customer service bank tersebut. Modusnya memalsukan
tanda tangan di slip penarikan, kemudian ditransfer ke rekening tersangka. Pembobol Bank
Mandiri Ternyata Karyawannya Sendiri pelakunya ternyata orang dalam sendiri alias karyawan
bank. Popy Rachmania, yang sehari-hari menjabat customer service representative PT Bank
Mandiri terpaksa harus meringkuk menjadi pesakitan. Bersama dengan dua rekannya, Poppy
membobol bunga deposito para nasabah Bank Mandiri, yang ketika itu masih Bank Dagang
Negara (BDN). Tidak tanggung-tanggung, hampir Rp900 juta bunga nasabah yang telah dibobol.
Pembobolan itu dilakukan Poppy bersama-sama dengan Freddy L. Sudiono dan Susun Apika yang
ketika itu menjabat sebagai karyawan dan karyawati BDN Cabang MT Haryono, Jakarta.

3. Kasus Penjualan Data Nasabah yang Ditemukan OJK
Bareskrim Polri menangkap pelaku penjualan data nasabah melalui Internet, Rabu lalu.
Pelaku menjual paket data nasabah sejak 2010. "Tersangka mengiklankan penjualan data nasabah
yang dimiliki melalui situs sejak 2014. Si C menjual paket data 1.000 nasabah seharga Rp 350
ribu, sementara paket 100 ribu nasabah dihargai Rp 1,1 juta. Tawaran ini dipasang di situs Internet.
Pembeli yang tertarik dapat mengirim uang dan mendapat tautan database nasabah yang tersimpan
dalam cloud storage.
Polisi menyita barang bukti antara lain empat unit telepon seluler, data transfer bank, satu
buku tabungan, dan satu kartu debit. Agung mengatakan tersangka melanggar pasal berlapis, yaitu

Undang-Undang Perbankan, Undang-Undang Informasi dan Transaksi Elektronik, serta Undang-
Undang Pencegahan dan Pemberantasan Tindak Pidana Pencucian Uang. "Dengan ancaman

hukuman maksimal 9 tahun.”

https://ridwangooner24.blogspot.co.id/2018/04/kasus-kejahatan-yang-telah-terjadi.html

TUGAS MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI LANJUT

Kegiatan	Kegiatan yang diikuti
A	B, C, D
B	E
C	F
D	G
E	G
F	G
G	-

Aktifitas	Waktu ( Minggu )			Biaya ( Juta )			Biaya Percepatan per Unit Waktu
	Normal	Cepat	Percepatan	Normal	Cepat	Percepatan
A	3	2	1	6	8	2	2
B	1	0	0	3	0	0	0
C	8	6	2	8	10	2	1
D	4	2	2	4	8	4	2
E	4	2	2	4	6	2	1
F	7	4	4	7	11	4	1
G	7	3	3	12	14	2	0.67
Total Biaya				44	57

1.      Buat diagram PERT, sertakan Earliest Short

2.      Tentukan jalur kritis

3.      Tentukan waktu penyelesaian proyek

4.      Jika proyek dipercepat 5 minggu, tentukan gambar diagram PERT yang baru dari hasil percepatan dan biaya hasil yang baru

5.      Gambarkan Gantt Chart nya

1.      Diagram Pert 

2.      Jalur kritis & lama waktu mengerjakan: 

 

                     A, B, F, G = 3 + 1 + 4 + 7              = 15 

                     A, C, F, G = 3 + 8 + 7 + 7               = 25 (jalur kritis)  

                 A, D, G             = 3 + 4 + 7                = 14 

3.      Biaya penyelesaian proyek jika berjalan secara normal: 

Biayanya adalah Rp. 47.000.000 (47 juta) 

4.      Jika client menghendaki waktu pekerjaan proyek 5 minggu lebih cepat, gambarkan diagram pert yang baru & tentukan biaya penyelesaian proyek. 

- Diagram Pert Setelah Dipercepat 5 minggu 

                     A, B, F, G = 3 + 1 + 4 + 7              = 15 

                     A, C, F, G = 3 + 6 + 7 + 4               = 20 (jalur kritis)  

                 A, D, G             = 3 + 4 + 7                = 14 

 

Jalur kritisnya adalah ACFG dengan durasi pengerjaan 25 minggu dengan biaya penyelesaian proyek 47 juta. Jika manajemen menghendaki bahwa proyek diselesaikan dalam waktu 20 minggu, maka kegiatan diprioritaskan dengan cepat adalah kegiatan pada jalur kritis. Selisih antara 25 dan 20 adalah 5 minggu, sehingga 5 minggu akan dikenakan pada aktivitas ACFG, berkenaan dengan penghematan biaya maka gunakan aktivitas yang memiliki biaya terendah untuk percepatan. Berdasarkan has tersebut maka kegiatan

C dapat dipercepat 2 minggu dengan biaya percepatan/mingu sebesar 1.000.000 (1 juta). 

Kegiatan G dapat dipercepat 3 minggu dengan biaya percepatan/minggu sebesar 0,6 (600.000). Total biaya bila proyek diselesaikan dalam waktu 20 minggu menjadi: (1.000.000 x 2) + (600.000 x 3) + (47.000.000) = Rp. 50.800.000  

 

 

 

5.      Gantt Chart 

  

  

  

UNTUK MENDOWNLOAD TUGAS DAN JAWABAN DAPAT DOWNLOAD >>> DISINI<<<<

TUGAS MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI LANJUT

KLIK  >>DOWNLOAD<<  UNTUK MENDOWNLOAD  TUGAS MAKALAH MANAJEMEN LAYANAN SISTEM INFORMASI LANJUT.

TUGAS SOFTSKILL III Manajemen Resiko

Manajemen Resiko

Pengertian Manajemen Resiko

Proses pengelolaan resiko yang mencakup identifikasi, evaluasi dan pengendalian resiko yang dapat mengancam kelangsungan usaha atau aktivitas perusahaan. Fokus manajemen resiko ini adalah mengenal pasti resiko dan mengambil tindakan yang tepat terhadap resiko, yang tujuannya adalah secara terus menerus menciptakan atau menambah nilai maksimum kepada semua kegiatan organisasi.

Fungsi manajemen resiko adalah:

·                     Menetapkan kebijakan dan strategi menajemen resiko.

·                     Primary champion of risk management pada tingkat strategis dan operational. 

·                     Membangun budaya sadar resiko di dalam organisasi melalui pendidikan yang memadai.

·                     Menetapkan kebijakan resiko internal dan struktur pada unit usaha.

·                     Pengkoordinasian berbagai macam kegiatan fungsional yang memberikan nasihat tentang masalah- masalah manajemen resiko dalam organisasi.

·                     Membangun proses cepat tanggap resiko, meliputi penyusunan program kontingensi dan kesinambungan bisnis.

Metode Identifikasi Resiko

   

A. Analisis data historis

Menggunakan berbagai informasi dan data yang tersedia dalam perusahaan mengenai segala sesuatu yang pernah terjadi.

Contoh dari data kepegawaian, dapat diketahui bahwa perusahaan menghadapi resiko kehilangan karyawan yang penting.

B. Pengamatan dan survey

Melakukan investigasi atau pencarian data langsung di tempat kejadian.

Contoh dengan mengamati proses produksi, dapat diketahui bahwa perusahaan menghadapi resiko lampu mati

C. Pengacuan (benchmarking)

Mencari informasi tentang resiko di tempat atau perusahaan lain.

Contohnya, dari berita di media massa, dapat diketahui bahwa eskalator beresiko menyebabkan anak-anak terjepit.

D. Pendapat ahli

Mencari informasi dari ahli di bidang resiko tertentu.

Contohnya dari bertanya pada dokter, dapat diketahui bahwa orang dengan tingkat kolesterol tinggi beresiko kena penyakit jantung.

Pengambilan Keputusan

Identifikasi alternatif pengambilan keputusan untuk masalah

Ada 4 kelompok yaitu :

1. Certainty

Perhitungan ekonomi secara pasti

Keputusan pasti terjadi dibandingkan memilih yg PROFITABEL

Misal :

Usaha produksi keripik apel dan nangka dengan luas lahan 1 ha, akan lebih menguntungkan yang mana? Cukup dibandingkan hasil produktivitasnya.

2. Risk

Hasilnya tidak pasti, probabilitas diketahui, informasi yang tidak sempurna

Alternatif yang harus dipilih lebih dari 1 kemungkinan hasil (kondisi baik, normal, jelek) Pengambil keputusan memiliki lebih dari 1 alternatif tindakan

Ada alternatif tindakan yang fleksibel (bisa dilakukan)

3. Uncertainty

Probabilitas hasil tidak diketahui secara pasti (hanya berdasar perkiraan)

Pengambil keputusan tidak memiliki informasi lengkap dan sempurna

Hal yang akan diputuskan belum pernah terjadi

Antisipasi kondisi ketidakpastian :

·                    Mencari informasi lebih banyak

·                    Melalui riset

·                    Penggunaan probabilitas subyektif

4. Conflict

Terjadi persaingan

Perlu melakukan analisis kelayakan ekonomi tiap unit usaha

Resiko Strategik

Setiap orang tahu bahwa sebuah bisnis yang sukses memerlukan sebuah rencana bisnis yang komprehensif dan dipikirkan dengan matang. Namun itu juga sebuah fakta hidup bahwa banyak hal berubah, dan rencana terbaik anda terkadang terlihat begitu kuno dengan sangat cepat.

Inilah resiko strategik. Itu adalah sebuah resiko dimana strategi perusahaan anda menjadi kurang efektif dan perusahaan anda berusaha keras untuk mencapai goal sebagai sebuah hasil. Itu dapat disebabkan karena perubahan teknologi, pesaing kuat baru yang memasuki pasar, perubahan dalam permintaan pelanggan, peningkatan harga bahan baku, atau perubahan skala besar lainnya.

Sejarah diisi dengan contoh - contoh perusahaan yang menghadapi resiko strategik. Beberapa dapat beradaptasi dengan baik, sementara yang lainnya gagal.

Sebuah contoh klasik adalah Kodak, yang pernah menempati posisi dominan dalam pasar fotografi film dan saat salah satu teknisinya menemukan kamera digital tahun 1975, perusahaan itu melihat inovasi tersebut sebagai ancaman terhadap model bisnis utamanya, dan gagal untuk mengembangkannya.

Sangat mudah untuk mengatakannya jika kita melihat ke belakang, tentu saja, namun jika Kodak menganalisa resiko strategik dengan lebih hati - hati, mereka dapat menyimpulkan bahwa orang lain mungkin akan mulai membuat kamera digital suatu saat, jadi akan lebih baik jika Kodak mengkanibal bisnisnya sendiri daripada dilakukan oleh perusahaan lain.

Kegagalan untuk mengadaptasi sebuah resiko strategik membawa kepada kebangkrutan Kodak. Perusahaan tersebut berusaha bangkit dari kebangkrutan sebanyak usaha perusahaan kecil yang fokus pada solusi pencitraan corporate, namun jika perusahaan tersebut melakukan perubahan lebih cepat, mungkin saja dominasinya tetap dapat dipertahankan.

Menghadapi sebuah resiko strategik tidak harus menjadi sebuah bencana. Pikirkan tentang Xerox, yang menjadi sinonim dengan sebuah produk tunggal yang sukses besar, mesin fotokopi Xerox. Pengembangan cetak laser sebelumnya merupakan resiko strategik bagi posisi Xerox, namun tidak seperti Kodak, perusahaan tersebut dapat beradaptasi terhadap teknologi baru dan mengubah model bisnisnya. Cetak laser menjadi lini bisnis multi milyar bagi Xerox, dan perusahaan tersebut bertahan dari resiko strategik.

Daftar Pustaka:

https://business.tutsplus.com/id/tutorials/the-main-types-of-business-risk--cms-22693